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Regina Fernandes é perita contábil, trainer em gestão, mentora e responsável técnica da Capital Social, escritório de contabilidade com 10 anos de atuação que tem como objetivo facilitar o dia a dia do empreendedor.
Os tempos são outros para os profissionais de todos os níveis e segmentos. Cada vez mais, valores como autonomia, confiança e liberdade de expressão são valorizados pelos colaboradores. Nesse contexto, nasce a chamada “gestão horizontal”, um modelo oposto à gestão tradicional, que tem a hierarquia e a verticalidade como seus pilares. Essa visão de negócios tem crescido nos últimos anos e não faltam exemplos de sucesso para contar história.
A Capital Social, empresa que estou à frente há mais de 10 anos, acredita na gestão horizontal desde seus primórdios. Mas, apesar desse modelo estar em constante expansão, acredito que ainda existem algumas dúvidas sobre a parte prática do negócio. E, se há interrogações, é sinal de que precisamos investir na formação de uma cultura de mercado para que os profissionais cheguem mais preparados em empresas com esse estilo de gestão. É preciso que as responsabilidades e expectativas em relação a ele estejam claras desde o início – assim, será possível dar continuidade ao trabalho da maneira como foi pensado.
Uma das dúvidas mais comuns é se realmente não existe hierarquia. Na prática, existem líderes de suas áreas e cargos júnior e sênior como em qualquer ambiente de trabalho, mas a principal proposta é que as pessoas tenham autonomia e responsabilidade para decidir. Em empresas mais conservadoras e tradicionais, colaboradores de hierarquias ou de áreas diferentes costumam ficar receosos de conversar uns com os outros, expor uma opinião ou sugestão de melhoria. Isso é extremamente prejudicial às empresas, ao meu ver – afinal, é de um estagiário que pode vir uma ideia que pode mudar o rumo da sua empresa.
Por isso, na gestão horizontal, trabalhamos uma cultura em que os trabalhadores têm autonomia para decidir, mas as decisões geralmente são tomadas em grupo. Todas as pessoas da equipe são provocadas a se posicionar. Isso é importante justamente para buscar o engajamento e comprometimento com as atividades e os resultados. Deixa-se de apenas “apontar o dedo”, em algum caso de conflito, para assumir responsabilidades. Se dá algo errado, cada colaborador se sente responsável pelo fracasso. Da mesma forma, quando algo dá certo, é motivo para comemoração geral.
Colocar isso em prática não é fácil e deve fazer parte da cultura do líder. O gestor deve ter esse modelo de negócio bem claro e servir como exemplo e inspiração para os demais funcionários – que, aliás, prefiro chamar de colaboradores. A proposta é excelente, mas, como estamos lidando com pessoas, é natural haver conflitos – e aí, entra a importância do líder participativo, engajado e aberto a opiniões, inclusive contrárias às dele.
Entender os colaboradores é extremamente importante. Muitos deles vieram de corporações que não adotavam esse tipo de gestão e podem ter dificuldade de se adaptar. É preciso criar essa cultura, incentivar a autonomia para falar e agir sem ser perseguido e, ao mesmo tempo, conscientizar que as ações individuais impactam no coletivo. Além disso, os erros e as opiniões contrárias não devem ser mal vistos, mas como um processo em que todos contribuem para o sucesso do negócio. Não acertar sempre faz parte da jornada e tudo que acontece hoje fica como aprendizado para o amanhã.
Por fim, destaco o quanto a gestão horizontal é um diferencial vantajoso às empresas em tempos de crise, como a que enfrentamos hoje. Boa parte das companhias estão trabalhando em home office e, se você tem colaboradores alinhados à cultura da empresa e com autonomia para ajudar o cliente da melhor forma, certamente terá uma rotina mais ágil e menos burocrática para a tomada de decisões. Isso, sem dúvidas, é o futuro!
